绝大部分企业并不缺乏好的战略方向和商业模式，而是缺乏对战略有效的落地和执行，飘在空中的想法永远不会给企业带来成功，这就是大多数企业面临窘境的根源。那么，为什么战略执行如此困难？
这个问题犹如管理者会问为什么下属的执行力如此之差？从汗牛充栋的管理能力或领导力培训来看，大多会归结为几个方面的原因：一是管理者未表达清晰明确的任务和要求；二是下属内心并不完全理解和认同这个任务和要求；三是下属能力不足，不知道如何完成任务和要求。
据我们咨询辅导过的近百家企业总结来看，企业战略执行效果不佳的原因很大程度上也是这三点，一是战略描绘、衡量和分解的问题，二是战略达成共识的问题，三是战略实现路径和组织能力的问题。
接下来，我们结合实际咨询过程中类似的战略目标设定与执行的案例，分享这三个方面操作的一些经验：
定目标：如何描绘、衡量和分解战略
平衡计分卡理论创始人诺顿和卡普兰两位教授提出过：不能描绘，就不能衡量；不能衡量就不能管理。因此，定目标的逻辑包含以下几个部分：
1.规划战略发展阶梯：明确公司3-5年战略目标
在很多企业，战略规划是一个很虚幻、停留在老板脑子里的模糊方向，老板似乎也很难跟团队描述清楚，我们在咨询辅导过程中经常通过“战略发展阶梯”这个环节的讨论，通过研讨衡量未来三年战略成功的阶段性目标的方式，来快速澄清和达成共识。
比如，下面的咨询案例是一家大数据技术公司，衡量公司2018年-2020年战略成功的核心指标每年都不一样，优先级顺序也不一样，这里所体现的就是每年核心聚焦事项或者说核心能力的打造，有所取舍。
2.明确客户定位：我们的客户是谁？我们满足客户哪方面的价值诉求？
战略的本质就是差异化，有所为有所不为，是基于客户定位的差异化。比如，健身软件Keep，他的客户定位就是年轻、小白的普通健身用户，这群客户的普遍痛点就是对身材和健康有追求，但只能碎片化时间健身、不懂健身专业知识、不想花太多钱在专业健身房、难以坚持等，因此，Keep软件重点满足这部分客户三个方面的价值诉求：简单易学、系统专业、刺激坚持。
3.探索业绩增长策略：如何实现收入增长？
经营要出奇，但不是靠灵感式的创新，任何低成本有效创新的背后都是有逻辑的思考。企业如何实现业绩增长同样可以有系统逻辑帮助中高层思考，这个逻辑分为三个步骤：
比如，某连锁服装企业的收入增长公式=店铺数*客流量*进店率*体验率*成交率*连单率*回头率，假设公司目前在“成交率”这一增长公式环节存在较大提升空间，那进一步研讨寻找影响“成交率”的驱动因素，可能发现“销售人员的销售技巧普遍不足”，那对应的增长策略和举措就自然而然出来了。
4.绘制战略地图：清晰呈现公司战略实现路径
经过客户定位和业绩增长的发散性讨论和碰撞，我们需要一个工具对明年的战略实施路径进行收敛和呈现，这就是战略地图所能发挥的作用。战略地图描绘了一个公司从财务、客户、内部运营和学习成长四个层面的逻辑关系，能够很好地引导企业既关注短期，又关注长期关键事项，既考虑滞后结果指标，又考虑过程驱动指标，因此我们认为是企业可持续性发展及战略沟通最有效的工具。
以下是某互联网公司战略地图：
5.绩效指标的提炼分解：针对所有战略举措设定衡量标准并有效分解
针对战略地图中的每个核心主题和举措，中高层分组交叉讨论具体的衡量指标及指标责任部门。
认目标：如何促成有效的碰撞与共识
在目标设定环节，很多企业还会面临员工不认同目标的情况，不认同就不会发自内心的执行，最后的执行效果可想而知也不会太理想。
在企业咨询辅导中，我们发现团队共创和共识非常关键。因此，战略地图和年度目标的设定环节，通常都是组织中高层团队一起参与，通过1-3轮头脑风暴研讨会的方式输出成果，对目标和指标达成共识。为了达到更好地研讨和共识效果，以下有几个实操经验给大家分享：
01
头脑风暴一定要遵循发散、碰撞、收敛三部曲的节奏，先发散性思考和分享、然后引发激烈碰撞、最后收敛取舍。
02
研讨会最好是换在有新鲜感的外部场地，脱离日常办公场所，避免惯性思维。同时，过程中要有热场破冰环节，要有分组，而且最好是部门和层级打散之后的分组。
03
研讨会大部分环节尽量用大白纸呈现讨论结果，通过大白板收敛成果，大白纸可以张贴在周围墙上，所有小组成员围着大白纸展开讨论，通过这样可视化的方式激发思维和参与度。
04
选择和使用一些组建碰撞的方法工具，比如世界咖啡等。
05
每个环节想清楚结论收敛的工具，比如投票、鱼骨图、收益难易矩阵、重要紧急矩阵、赋权评分等
达目标：如何不断复盘和改进组织能力
目标的设定与共识仅仅是战略执行万里长征的第一步，而且往往目标是富有挑战性的，挑战性的目标意味着组织要有更强的能力才能实现，组织能力包括环境、意愿和能力三部分。
因此，战略执行过程中更重要的事情是公司内部要有明确的机制和流程来保障所有人不断对照目标进行复盘并讨论组织能力改进提升措施。这里的机制主要包括两个方面，一个是信息反馈，即对照各项目标的数据及时反馈与报告的系统，第二个是复盘会议，即周期性召开经营与绩效复盘会议的系统。信息反馈最好结合自己行业及企业自身特点，结合信息化手段设计并实现针对性的数据沉淀与分析。而复盘会议中又需要通过发撒-碰撞-收敛的头脑风暴方式找到组织能力提升的机会点和改进措施，通过组织能力提升推动挑战性目标的达成。
轻战略、强执行
如今的战略不再是三五年规划，而是基于三五年方向下的年度经营规划
如今的战略不再是点子和创意，而是基于一套有效的逻辑和方法的结果输出
如今的战略不在于精妙地推演与设计，而是基于执行过程中的不断分析与迭代
因此，“做轻战略、做强执行”，才能让企业找到一套合理的打法。返回搜狐，查看更多
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