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高济健康CEO、总裁换人，高瓴百亿豪赌被深套

来源：泰然健康网时间：2024年07月22日 12:43

近日，《健闻咨询》从多个信源处获悉，高济健康突发人事变动，牛和义不再担任高济健康总裁，李波也不再担任高济健康CEO，高济健康新CEO由龚建军出任，龚建军此前是高济健康华东区域负责人。

一位接近高济健康内部的人士表示，“高济其实一直是两派人在做事，李波负责线上，牛和义负责线下，这两拨人风格不一样，工作目标也不一样，所以一直没有产生太好的协同效应”。本次突发的人事变动，对高济健康带来的实质影响可能要一段时间后才能看到。

高济健康（前身为“高济医疗”）成立于2017年。很长一段时间里，高济健康都被药品零售行业视为“药店的野蛮人”——它在不到一年的时间，豪掷数百亿元，并购了上万家药店，一度成为中国国内门店规模和营收体量最大的连锁药店。

2022年年底的西普会上，时任高济健康总裁的牛和义曾对外透露，公司当年的营收规模在200亿以上，且有了可观的利润。多位业内人士向《健闻咨询》表示，那是高济健康首次实现年内盈利。在此之后，有多家媒体接连爆出高济健康的上市传闻，披露了如“高济和券商沟通的预期估值在400亿-500亿元区间”等相关信息，但时至今日，高济健康也未能在港交所提交招股文件。

针对各种传闻，高济健康和其背后的操盘方高瓴资本皆未做更多回应，处于某种沉默中。沉默中的人，一定是经历了什么或者正在经历什么。

有数位投资人向《健闻咨询》透露，高瓴创投的医药组也有部分人员被裁撤。一位接近高瓴的同行向《健闻咨询》评价称，“从始至终，其实二级市场才是高瓴的核心产品。”

对于高济健康这个“项目”来说，高瓴投入及运营的时间已经超过7年，必然面临很大的退出压力，退出的急迫性将深刻影响操盘方的一系列商业决策。

然而，连锁药店领域的玩家，除了运营能力、组织能力、规模能力、资金使用效率等一系列内在能力的比拼，大家还得共同面对医药反腐、线上医保支付放开等一系列宏观政策和行业环境的变化。

从目前来看，这是一场还正在进行中的血战：硝烟弥漫，胜负难分，没有赢家，无法退出。

焦虑与沉默

在谈论高济健康的人事变动前，让我们先把叙事的镜头拉回到它所身处的药品零售行业里来。

在过去的3-5年里，药店的光景早已大不如前。几个数字就能把这个行业的低潮描绘得非常具体——2023年全国零售药店总数超过66万家，比2019年增加了18万家；2023年实体药店的店均销售额为73万元，比2019年减少16万元；六大上市连锁药店中，有两家在2023年出现利润缩水，跌幅均在40%以上。

今年上半年，国家医保局以“治理药价”为突破口，先后推动了“四同药品”价格专项治理、鼓励线上线下药品比价、加速开放医保线上支付等政策落地，目的就在于挤掉药品线下零售环节的水分。受此影响，今年一季度，又有3家上市连锁药店利润报跌，最大跌幅超过80%。

身处行业之中，水面之下的高济健康显然不可能独善其身。多位业内人士告诉《健闻咨询》，在2022年实现短暂盈利后，高济健康的核心板块——线下零售业务在2023年的商业成绩也不太乐观。

此外，行业里也出现了“高瓴想从高济健康撤了”的传言。

传言并非没来由，其中一个逻辑是“高济项目”已经过去了7年，如果考虑基金的募集时间，这个时间还会更久。而按照基金行业惯例，无论是人民币基金（5+2）还是美元基金（8+2），都即将到退出期，高瓴必然面临一定的退出压力。

事实上，从2023年起，关于高济健康赴港上市的传言就没有间断，但《健闻咨询》多方求证，此事至今还没有明确进展。

但高济健康的焦虑已经明明白白地摆在了台面之上。

打开高济健康的官网，首页banner是一屏巨大的招商海报，上面红底白字地写着“智慧新药房，加盟更灵活”，下面附着400的加盟热线。跳转到下一屏，依然是“诚邀加盟”的广告，列举了“智能终端配送、品牌药厂直供、绿色政策支持、新零售赋能”四大优势。

今年6月，高济健康旗下某连锁药房的公众号就曾发文，宣称高济药房放开全国加盟，加盟区域共有17个省（区、市）。以河南地区为例，只需要1.5万元加盟费，1.5万元保证金，以及每年7000元管理费，就可以挂上高济健康的招牌。

一位接近高济健康内部的人士向《健闻咨询》表示，在2023年以前，发展加盟都不是高济的战略重点，彼时高济旗下的加盟门店不到300家，相比其它传统连锁来说，占比极低。变化出现在2023年的年中会议上，管理层第一次提出，要通过“新开+加盟+并购”三轮驱动，实现公司持续快速扩张。

在那次年中会议后的第二天，牛和义和李波带领100多位高济的核心骨干，在敦煌的戈壁滩里完成了一次11公里的徒步穿行。他们把这次穿行的主题设定为“致敬创业者”，以此来向中小连锁的老板们表达善意。

“加盟说白了就是以更低的成本去拓展规模，因为加盟店的这些投入，是加盟者自己掏的。”资深医药人梁宏（化名）表示，它的弊端是管理更松散，存在一定的品牌风险，高济健康在这个时候推动加盟，背后应该是一次不小的战略转型。

野心与能力

高济健康成立于2017年。

这一年，城市公立医院综合改革试点全面推开，“两票制”改革落地，明确公立医院30%的药占比考核，全面取消药品加成，一系列政策的密集出台，都指向了同一件事——医药分家。

政策刚性下，从这一年的秋天开始，国内多地都出现了医院停购药品，限量供药的现象，患者被迫转向零售药店。也就是在这一年6月，高瓴资本旗下的子公司高济医药横空出世，在不到一年的时间里豪掷数百亿元买下近万家药店，把自己买成了国内医药零售的NO.1。

毫无疑问，医药分家的政策机遇是高瓴愿意重注入局医药零售行业的最大原因。但如果我们细看高济健康早期的对外发声，很容易捕捉到一种资本惯有的强势，这种强势来自于高瓴对当下医药零售业态的判断，“医药零售行业目前的从业者普遍规模较小，经营效率不高，服务能力也严重不足，不能帮助消费者解决实际问题。”

以上这段描述出自于2017年8月高济健康完成首笔并购后的通稿中。在彼时的高瓴看来，规模、效率、服务能力这三大行业痛点，都可以借助资本和科技的力量在短时间内得到解决。至少在传统零售领域，这是一套被他们验证过无数次的商业模式，良品铺子、新瑞鹏、百丽国际……每一个都是教科书级别的投后案例。

一个被外界津津乐道的细节是，高瓴资本并购百丽的第一年，就实现了旗下2万家门店的实时数字化。有一次，百丽旗下某品牌通过后台的大数据系统，发现某款鞋试穿率极高，而实际购买的转化率很低。公司在调研后发现，问题出在鞋带过长和容易掉跟上。后来，经过改款和重新铺货，这款鞋子成为当季爆款，一个预测模型创造了上千万元的价值。

梁宏告诉《健闻咨询》，之所以会有高济这个项目，和高瓴在百丽国际上的大获成功有关，“因为张磊（指高瓴资本创始人）觉得百丽国际搞得很成功，就想把这个模式套到一个看起来经营更稳定，抗风险能力更高，应该更容易取得成功的药品零售领域里来。”

从某种程度上，高瓴在零售药店的一系列动作，确是以百丽为模板展开的。据知情人士称，高济成立之初，组建的第一个部门是投资并购部，第二个是科技部，分别对应公司的两大战略——首先通过资本并购，发动闪电战，快速做到万店规模；其次通过科技助力，以自研ERP为突破口，完成店端的数字化改造。

但这一次，“科技赋能传统零售”的神奇未能再现。公开数据显示，2018年底，高济已经坐拥1万多家门店，年营收超过200亿元。四年后的2022年，高济对外透露的门店数量和营收数字依然没有变化。

相比之下，在这4年里，以老百姓、大参林为代表的上市连锁药店从3000多家门店，不到100亿元营收起步，先后迈入万店俱乐部，突破200亿元营收，一举抹平了和高济之间的体量差距。

“高济最初用的还是互联网那套打法，就是拼命往里面砸钱，把自己做大，把别人挤掉，最后靠市占率来和上游工业议价。”

医库董事长、医药行业资深研究员涂宏钢向《健闻咨询》表示，这个逻辑在其它零售行业都能成立，唯独药店不行。首先是因为药品的最大买单方不是个人消费者，而是医保基金，所以药店不可能有太大的议价空间。其次，药品零售市场太大，玩家太多，即便是在高济最为一枝独秀的2018年，其200亿元营收也只能占到整个市场2%-3%的体量。

而从高瓴自身出发，管理团队缺乏医疗背景，对行业规律认识不足的弊端也在后期的整合过程中逐渐显露出来。据一位接近高济内部的人士称，早期公司的管理团队基本都出自快消品行业，没有医药行业经验，他们很注重形象，在意细节，说话有很明显的外企风格，跟投资人比较能聊到一块去，和一线业务有距离感。

以至于在前几年的时间里，高济虽然吞下了上万家药店，却始终不能对其进行有效管理。当中碰到的问题包括但不限于：全资收购后，原来的药店控制人另起独灶，带走了所有的客户资源；项目公司不服从职业经理人管理，直接和总部对抗；内部管理系统五花八门，数字化进程不及预期等等。

一位资深医药行业人士评价称：“高济从一开始就没打算用行业里的人，因为他觉得你们做的不好，我来就是要把你们干掉的，他没想到自己会栽那么大一个跟头。”

纠偏与瓶颈

种种迹象显示，高济的自我纠偏发生在2020年前后。

一方面，高济放慢了并购步伐，开始把重心转向存量药店的效率提升。另一方面，以牛和义为代表的零售药店行业老炮开始掌握公司业务的话语权。这一年，牛和义从首席运营官的位置上升为总裁，全面负责线下药店业务。

牛和义是内蒙人，营销出身，曾在上市公司大参林担任总裁，是药品零售行业最有经验的操盘手之一。

“牛总这个人比较务实，业绩管理能力很强，他不是老好人的那种类型，该批评的时候会很严厉，一切都靠业绩说话。”一位曾和牛和义有过共事经历的受访对象告诉《健闻咨询》，据他了解，牛和义到高济以后，花了很多精力做信息化的整合，“高济在这方面走了一些弯路，他去了以后要好很多”。

2020年担任高济医疗总裁后，牛和义开始大手笔对公司进行改造，这种改造不仅局限于业务，还包括组织架构和决策流程。在牛和义看来，想要整合好上万家药店资源，有三个核心抓手，分别是系统、供应链和组织。在这三件事中，系统和供应链直接和业务流相关，确定性强，相对容易捋顺，最难的是组织架构。

在系统和供应链的搭建上，牛和义和高瓴团队的想法不谋而合，数字化是他最倚重的工具。他曾经举过一个例子，在管理一万家药店时，必然会碰到店型组货的问题，也就是说，管理者要对店铺做好准确的分类，再匹配相应的商品目录。在牛和义看来，这件事情，谁的经验都不管用，必须借助大数据的实时测算，才能对一万家店进行精准的动态调整。

而在组织架构上，他听从张磊的建议，采用了“大事集权，小事分权”的模式。外界可以感知到的是，这几年，高济在全国各地的门店，不管从装修还是灯光上，都有了更一致的风格，会显得高大上一些。而更深层的变化在于，这些分布在各个省份的平台，原有的小股东正在逐渐退出，取而代之的是总部派驻的经理人团队。

“到这一阶段为止，高济已经把前期并购的药店‘消化’得差不多了。”梁宏告诉《健闻咨询》，目前行业里大量连锁的单店业绩都出现了20%-30%的下滑，而高济旗下的红店（指盈利能力较好的店）数量还在增长，“应该说它这些年在系统端、采购端、组织端所做的整合工作，已经显现出效果了。”

但另一方面，在内行人的操盘下，高济健康的经营模式也和其它传统连锁药店越来越雷同。前述接近高济内部的人士表示，这种发展走势和高瓴资本对高济的定位产生了偏差，“投资人给高济的定位有两个，一是规模最大，布局最广泛，基础建设最扎实。另一个就是你要有差异化的核心业务，比如特药房、互联网医院、新零售、保险，总之要有新的故事可以讲。”

该人士表示，高济在过去几年也做了很多差异化的尝试，比如它很早就拿下了互联网医院牌照，引入线上诊疗为患者提供复诊续方的服务；它也策划了一批很有针对性的院边店，不管是药品陈列还是药事服务，都更体现临近医院的专科特色。但这些尝试，都没有给线下业务带来明显的销售增长。

“如果不能找到其它新的增长点，连锁药店很快就会陷入规模越来越大，利润越来越薄的陷阱。”

梁宏表示，在处方药这一端，连锁药店正在遭遇到基层社区医疗机构的狙击，尤其是门诊统筹以后，社康中心能够更顺畅地承接公立医院的处方外流，并以集采价格拿到非常便宜的处方药。而在非处方药这一端，医保线上支付让O2O的便捷性无限放大，部分线下药店的零售额已经下降了10%左右。

显然，在当前的形势下，仅仅把高济健康做成一家更大规模、更懂经营的药店，已经不再能满足高瓴对它的定位和期待。只是，身处行业的变局时刻，换下牛和义和李波的高瓴资本，还能打出更好的牌吗？