你没瘦，碧生源减肥茶先瘦了，亏损9000万究竟为何？

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靠一袋保健茶营收45亿元、2009年登陆港交所，如果故事只到这里，碧生源将成为一个经典营销案例。但重广告轻研发，过度依赖单一产品，市场渐渐对碧生源的广告“审美疲劳”。从2011年开始，碧生源销量连年下滑，最终淹没在保健品市场的无底洞中。

作者 ： 黄晓军    来源 ：商界识堂

2000年，是赵一弘做饮料销售的第10年。当时他客居到北京房山郊区，见市场上销量很好的袋泡茶，多是立顿、雀巢等国外品牌，却没有中国自己的品牌。

他当机立断，创立了“碧生源”品牌，立誓打造中国的立顿或雀巢。

袋泡茶，就像是速溶咖啡和方便面，在当时是一种新的消费习惯。市场上少有类似的袋泡茶与碧生源竞争，所以只要有产品，就有销量。

在市场拉动下，碧生源的销售网络逐渐形成并完善。但这种发展始终是小规模的，赵一弘一直想着如何达到立顿或雀巢的量级。

2009年，赵一弘遇到了GGV纪源资本。他向GGV提出，产品真正的核心价值，是它的功能性和品牌差异化。而赵一弘心中的产品功能性打造，其实就是当时渐有苗头的保健茶。

GGV很重视赵一弘的这一想法，他们帮赵一弘找到了植化博士蔡亚，研发出减肥茶和常润茶两大单品；又在当年10月，向碧生源注入1500万美元，以供它引进了袋泡茶自动包装机。

10年的销售经验，让赵一弘深谙营销是保健茶行业的制胜点。早在2007年，碧生源就砸了5000万元投广告，换回 1.46亿元的销售。

而2009年，碧生源的广告费是两年前的3倍不止。一时间，电视和公交车上，全是碧生源的洗脑广告。

碧生源恐怕是GGV投资回报最快的一个项目。到2010年9月，碧生源就在港交所成功上市，成为了内地保健茶第一股。

这一年，碧生源有近500家经销商和13万家零售店，全国的商超和药房进门都摆放有“两袋茶”，当时，碧生源年销售8个亿。

而碧生源IPO募资的15.08亿港元，一部分拿去还债，其余的投入到生产线和营销中。接下来的数年里，碧生源靠两包茶，累计卖出45个亿。

然而，好运突然转向。2016年，食药监总局规定，保健产品的名称中不得带有功效性宣传文字。这逼得碧生源减肥茶一度停产，最终只能改名常菁茶。这一年，碧生源首次亏损6870万元，同比下滑174%。

更名事件导致碧生源品牌被削弱，这一影响在之后的两年都挥之不去。到2018年，碧生源整体亏损0.93亿元。据说，为了抹平亏损，碧生源还卖掉了位于北京的总部大楼。

此后碧生源一蹶不振，有人说是因为政策，属于系统性风险。但从商业模式的角度来分析，它依赖单品、几改多元化布局方向、重广告轻研发等运作模式，都说明它欲振乏力其实是必然的。

下面，我们逐一分析：

第一，单品依赖，经不住边际效应，扛不住系统风险。

碧生源的毛利率最高时，达到了90%。

这让碧生源长久处于舒适区难以自拔，以至于创业以来，他主要产品就只有常润茶和减肥茶。赵一弘的商业逻辑是，事情要一件一件做。看似很有道理的逻辑背后，其实是碧生源过于依赖单一产品。

单一产品对市场的影响力是有限的。随着市场份额逐年增长，碧生源的广告拉动效果不再明显。以2009年为例，其广告费用达到1.97亿元，而净利润仅为1.42亿元。

随着市场发展，靠大面积广告就能打下市场的江湖已远，打着“减肥”名号的保健品越来越多，碧生源品牌老化，市场空间变窄。

眼见着市场业绩日渐消沉，赵一弘也意识到，品牌虽然打造了起来，但产品的市场竞争力却大不如从前了。于是，碧生源开始整体转型：

2015年，碧生源以1.67亿港元向汇源果汁出售10.65%的股份，后者成为碧生源第二大股东。双方将在原料基地种植、采购及渠道建设上进行合作；

2017年，碧生源出资近1.38亿元，投资两家大健康全产业链和研发型医药企业。

这一年，碧生源还在传统销售渠道上，进行一场自我革命，其销售人员的奖励标准，由“经、分销商销售业绩”转变为“药店销售业绩”，并增加研发投入。

从调整来看，碧生源是在升级原有全产业链——向上触及到原材料种植，向下深耕到药店终端的市场把控，中间的研发似乎也开始重仓。

但是，纵向集成、精细化运作，没能大幅拉动两袋茶的销量。在市场增量阶段，1块钱成本能换回2元营收；可在高度饱和阶段，得花1.5元，才能换回2元。

一旦投入增速高于营收涨幅，则终将被边际效应压倒。

除此以外，依赖单品的“系统性风险”也在碧生源身上暴露无遗。就拿2016年食药监总局规定来讲，当保健产品的名称中不能带有功效性宣传文字后，占碧生源总收入42.5%的减肥茶一度停产——这是碧生源当年亏损近7000万元的主要原因。

第二，多元化布局几改方向，缺乏长期规划。

除了纵向集成，碧生源也在试图横向扩展，通过多元化布局，降低对单一产品的依赖。

2010年4月，碧生源“VS唯尚”品牌产品在淘宝网全球独家上市。“VS唯尚”目标群体主要为都市白领一族，旗下共三个系列、九款产品，包括草本茶系列、奶茶系列和茗茶系列。

双品牌战略下，碧生源依旧是广告狂人模式，就如同碧生源换了一个名字再玩一次。巨大的营销费用摊在两个品牌上，其投放效果事倍功半。

后来，碧生源似乎意识到了这一问题，便聚焦战略方向，主打袋泡茶市场。随后收购了润良药业部分股权、与云南植物药业有限公司签署合作项目，推出袋泡茶产品。赵一弘曾公开表示，公司将从单一功能性茶饮料，转向市场更为广阔的普通茶饮料。

可如今来看，其袋泡茶产品在市场上，依旧没太多存在感。

巨额操练出来的品牌没用好，赵一弘又开始重用碧生源的营销渠道。他曾做了个比喻，碧生源修了一条很好的高速路，但是上面跑得车太少，一辆是碧生源牌常菁茶，另一辆是碧生源牌常润茶。

为此，碧生源谋划三个跨界，往OTC、民营医院和养老产业进军。2015年4月，碧生源与海正药业展开合作，代理海正药业的奥利司他减肥药产品，把减肥保健茶市场延伸至OTC减肥药品市场。

而跨界民营医院和养老产业方面，碧生源副总裁林如海表示，从2010年上市以来就有所研究。只是到现在，这两个方面都没有出众的表现。

到了2018年，我们又看到碧生源多个新品上市，包括高纤代餐饼干、各种维生素片，以及芦荟软胶囊和玫瑰人参红糖等。这些衍生产品销售效果并不尽如人意，在天猫碧生源官方旗舰店上，这些商品的月销量大多都没有过万。

总的来说，碧生源缺乏长期的战略规划。在外界看来，2010年以来，碧生源的多元化战略，至少经历了三四次大调整。

正如咨询师林岳所言，如果碧生源一开始就减少袋泡茶投入，资金投向医药产品研发，招募医药领域的专家，对原有分销体系如药店、医院继续精耕细作，反而有机会翻身。

第三，重广告轻研发，未能解决真实的客户问题。

碧生源商业模式的原罪，其实就是重广告、轻研发。

按一般意义而言，好产品自己会说话。特别是在2015年消费升级浪潮之后，产品的使用价值，才是消费者看中的关键要素。

但赵一弘和他的10位创业伙伴，基本都是营销资深人士，他们普遍认为：在信息嘈杂、抢占注意力的互联网时代，酒香也怕巷子深。

为了打响碧生源品牌的知名度，赵一弘一直采用“重广告轻研发”的模式。第43届世界广告大会上，碧生源是唯一一家产品型企业。

早前，有人总结碧生源的成功，主要有两个原因：

一是消费者减肥理念、健康意识兴起，市面上鲜有竞争对手；

二是高频度、多维度覆盖的营销及广告手段保证了品牌曝光率，甚至在消费者心里，减肥茶就等于碧生源。

心智抢占得了先机，研发却拖了后腿。2009-2011年，碧生源虽引进蔡亚团队，但研发费用仅占每年营收的0.3%、0.9%和2.3%。即便到2018年，其研发费用数额与广告费用相比，也是大相径庭。

细看碧生源减肥茶主要原料，其中只有绿茶、金银花、决明子、番泻叶和山楂等常见中药，常润茶原料也大同小异，功效成分以茶多酚和总黄酮为主。

查阅药典，以番泻叶为例，可以通便，但严重时会引起腹泻。而决明子药性也凶猛，女性若长期饮用，轻则月经不规律，重则子宫内膜受损。有网友说，碧生源产品是在以牺牲长期健康，换得短期减肥效果。

在商业模式九要素中，企业“价值主张”被放在商业可持续的重要层面上探讨。企业唯有向自己的客户传递了其需求的正向价值，才能够健康持久地发展。

反观碧生源，客户为其支付的不过是“智商税”。消费升级浪潮之下，越来越多能做出理性消费决策的新生代成为消费主流，碧生源的“泻药”则不再被买单。

 商业模式观察 

碧生源的失败有它的特殊性，比如故事里讲到的产品单一、研发缺位的问题；这个案例也有他的普遍性，这是整个保健品行业都要回答的问题，如何进行销售渠道更新，以及用户心智教育的问题。

当年保健品企业有两大法宝，大规模扩张传统渠道、大面积进行广告投放，但到今天，传统渠道不断被直销、电商、社群等渠道侵蚀，无差别的广告轰炸，效果也在不断下降，这是行业面临的挑战。

保健品行业一直是营销天才的摇篮，但在新的消费时代里，还把“渠道+营销”当成竞争力，而不是关注“用户+产品”，类似碧生源这样的故事，还会不断上演。

（来源：经理人杂志的财富号 2019-07-17 09:21） [点击查看原文]

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