突如其来的疫情，对行业来讲也是一次历练，现代家电传媒集团推出系列专题采访，与行业分享企业家或企业核心管理层在疫情下的思考。本期嘉宾：北京泛博瑞咨询有限公司总经理 贾东升
北京泛博瑞咨询有限公司总经理 贾东升
会否对企业的制造体系产生影响？
2020年武汉爆发的重大疫情，用暂停键来形容市场，确实一点都不为过。对家电行业的影响是全产业链的，但是对于流通端的影响可能会更大一些。
从制造业整体看，武汉是中国最重要的工业制造基地之一，在钢铁、汽车、家电、互联网等多个行业对国内市场有着较为重要的影响。
从家电行业看，地处华中地区核心的武汉有美的、格力、海尔和TCL四大空调品牌的生产基地。这几个大型的空调工厂，年产销家电超过2000万台套，主要面向华中地区，辐射全国市场。可以说，武汉是目前国内最重要的空调生产基地之一。乐观地看，5月份几个大品牌的工厂及配套厂全面恢复生产，此时已经进入空调的销售旺季。因此，疫情将对2020年的空调市场产生较大的影响。一方面今年的产能不足可以消化往年的库存，同时个别新品缺货也会导致空调的价格波动。
从更大范围看，因为2月底和3月初湖北以外其他地区的企业大多具备复工的条件，因此，对家电的制造端影响不是很大。
中国是全球最大的家电制造基地，但这种低概率的黑天鹅事件，对已有的制造体系不会产生大的改变。因为现在生产基地的方式相对来说是最高效的。一个生产基地的形成不单单是集中生产，更多的是配套系统的服务体系。人力资本、制造服务、电工设备等部分的，是全产业链配套的关系，是全时效下选择的最优结果。而这种高效率的生产模式，不会因为一个疫情就做出本质的改变。
疫情会否改变企业的经营模式？
失去了春节和3.15，甚至是五一，这几个重要的销售窗口期，因此，疫情短时内会对家电企业的资金和生产经营活动产生影响。一是资金压力，一个是经营行为有所影响。
但疫情的爆发是不可预估的“黑天鹅事件”，所以整个家电行业不会付出更大的代价来改变模式。
无论是否有疫情发生，2020年本身，对家电行业来说本就是一个“坎儿年”。大品牌会失血，小品牌会丢命。但疫情强化了“坎儿年”的难过程度，大品牌要流更多的血，也会有更多数量的小品牌丢命。在疫情中，大企业与小企业之间的竞争变得更加不对等。所以，这是一场加速洗牌的过程，从品牌商到渠道商都是这样。
一些体量小的竞争者在“坎儿年”来临之前就提前离场的人，是最幸运的。例如，东南电器被国美并购。那些还残存着幻想，经营不善的中小企业和不健康的品牌，会更加迅速的被淘汰出局。
之所以疫情有加速的效果，因为中国企业的经营模式是比较激进的。也正是这种激进的模式带来了整个经济的高增长。市场活动的完全停滞，企业的销售业绩为零，但是费用照样支出，现金流短缺，这是目前所有企业都在面临的大考验。
当然，一些在区域市场有影响力的企业会获得政府层面的支持，因为几个月的销售停滞之后，“血”流干了，必须依靠政府更大的支持了。
行业洗牌加速了，谁先被淘汰？
无论是代理商还是零售商，尽管政府在倡导减免租金等，但这几乎是杯水车薪。商贸型企业，依靠的就是货物从仓库中流转到消费者手中，靠资金的快速周转来盈利。当经营状况停滞几乎为零的状态下，资金无法周转起来，资金的使用效率低，使用成本高，就意味着收益的急剧下降，如果收益下降的速度超过了他们本身财务的成本，如果没有自体输血，就会造成资金链断裂。所以，这时候比拼的关键是企业的体量、能力和运转效率。到底能够扛多久？
这相当于把一个健身的瘦子和一个有体量的胖子同时扔到沙漠里。中小企业相当于那个平时健身的瘦子，资金水平低，现金储备不多，靠的是流转效率，在这个时候瘦子实际上就面临着快速“死亡”。以前大家认为电商效率快，现在的物流短期内必须优先民生领域，短期内必须在这种情况下，实际上电商也在失速。
而有体量的胖子，脂肪储备多，家底厚，在打消耗战时耗得起，坚持的更久。现在的物流在部分开放，也是开放民生产品。而家电不属于民生产品，很难获得倾斜政策。
再看目前家电的零售终端，通常来讲家电的消费分为新增市场和存量更新两部分。疫情让本就低迷的家装市场陷入相当长的一个停滞状态，装修的意愿被无限期压制，没有装修的意愿，大家电产品就要依靠替换为主的存量置换需求。置换的需求一般是以生活形态改变为基础的购买意愿。封闭式生活的状态下，所有的消费意愿都在第一时间被延迟。甚至真的置换需求，也会因为近期收入的降低而再次被推迟。除非是冰箱、洗衣机等日常必备的家电，才会在必须的时候选择置换。
疫情的影响主要集中在两三个月，无论是线下还是线上，几乎销售应该都是一致的。当整个市场都被感染了。真正能够抗病毒的免疫力其实就是企业原来的积累。
那么，此次疫情会不会让包括家电在内的中国企业真正的冷静下来思考，或者做一些调整，比如资金储备等。曾经有资料显示，日本企业靠增加日常的资金储备量来抗风险。但是中国企业对资金的使用效率比日本或者欧美的百年企业要更加激进。
从发展历程上来看，中国的企业因为进入市场晚，在某些经营管理的理念上略显滞后。反过来看，中国企业就是靠这种激进的竞争方式才能获得快速的发展。
有的企业老板已经明令要求高管工资别要了，这是一个最保守的事。虽然这是餐饮企业的案例，但是接下来会有越来越多的企业，要求员工跟大家一起牺牲。现在存在着到底这次由疫情引发的经济衰由谁来买单的问题？如果是政府买单的话，除了减税、降费，政府这样的基本姿态，但把所有包袱扛起来，让企业有钱发给老百姓，这样的话保证社会稳定，但国家有没有财力？
第二个维度是企业负担，就是要企业能够打好消耗战。中国的家电企业本身创造性高、竞争性强，但是良性不足。这时候要企业买单，企业买不起，就变成了一个恶性循环。政府下一步应该出台比较激进的国家层面的扶持计划。第三是老百姓通过减薪等负担一部分。
趋势没变，格局变了，线下商家怎么办？
至于疫情对于市场的影响，请大家回忆一下，2003年非典期间，销售最火的产品是消毒柜，但之后消毒柜并没有成为家庭厨房的标配。非典并没有从根本上改变消费者日常的生活习惯。
平时生活的家庭环境对健康的要求，它需要一个整体意识的改变与夯实。一个事件会对意识的夯实有帮助，但没有觉醒，所以健康的概念一直是这两年生活品质提高，生活质量改善的一个助推词。
也就是说，疫情对于家电行业来讲，就是一个暂停键，在暂停的过程中，整个渠道都会有被甩下的人，真正的改变不会有太多。改变最大的就是生存的格局。以前在你旁边的“老张老王”可能就不见了。但活下来的老李，还会用以前的生存方式，因为全领域的竞争会重新回到了高研发、高投入、高流转、高效率，这才是最大的改变。
在新的竞争格局下，家电企业会以此为基础，在下一波的新品推出时，将健康的概念植入其中。例如，杀菌将成为冰箱的主打附加功能，洗衣机在不牺牲洗涤效果的同时，增加杀菌功能；清洁类的产品也一定会将抗菌的概念加进来。
线下的商家，未来应该是最难的。一个品牌现在有三个角色，一个是品牌商，一个是线上的经营者，一个是想在线上经营的人。品牌商是美的海尔，线上的经营者是苏宁易购，是天猫，是京东，是小红书的直播带货等等新手段。第三类是想参与线上经营的线下商家。例如某个门店的小老板，用以前的模式不能持续了，然后他想转到线上，能做什么呢？具体方式就是在网上开店。但是在京东天猫等平台的流量资源是客流基础。这类平台上只有三个体系能够存活，第一个体系，活得很好的京东自营平台；第二个体系就是品牌的官方旗舰店，第三个是授权店铺。然而家电各品类的主流品牌官方旗舰店的销售规模已经占到该品牌在平台销量的70%以上，剩下的品牌授权专卖店，更多的是跟当地零售商平台之间的一个协作过程。
以某电视品牌为例，其在天猫平台上一共27个店铺，官方旗舰店占到销售规模的75%，剩下的二十多个店铺分余下的25%，且前三名的店铺综合已经到了95%的规模。因此，线上已经不是线下商家可以转型的方向。
那么品牌的授权店怎么生存呢？要么跟品牌商申请一种特殊专供型号。问题是如果这个型号不是主流，有多少人会选择呢？如果没有品牌的推广，单单靠一个店铺推动一个单品型号，需要更多的资源投入，计算一下投入产出比，谁做得了？第二个途径就是与官方旗舰店销售同一款产品，但是通过内部协调，价格比官旗的低，获得流量。但是一般的电商公司能有这样的资源吗？
所以，当下的市场环境中，还想着线下转线上就是个伪命题，接下来被淘汰掉的10个人里面有8个是线下的。但是线下的人也有转型的机会在，就是尽快的“投降”。要么投降给国美苏宁、武汉工贸这样传统商家，要么投降给苏宁零售云、汇通达这样的乡镇平台。在四六级市场，小型零售渠道通过商品集中采买的方式，在区域市场通过小团队合纵连横一起。虽然没有以前赚钱多，好在当个老板，比较自在。
所以，三五年内，对代理商来讲，要不然离开，要不然转型服务商，要不然通过参股等形式，把以前服务的门店变成合作伙伴，然后找大渠道商投降。先把自己捆进去，再去投降。
一场疫情改变不了，也挡不住什么。已经确立的运行规律，疫情只是个暂停和加速，它并不是分叉路口的一个方向灯。暂停之后，有能力的还是活蹦乱跳，当初带死不活的，只能死的更快。就像10年前的家电产业政策，让一些本来该被淘汰的企业活下来一样，但最终的命运没有改变。这次疫情则是一个反向操作。返回搜狐，查看更多
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