聚力医疗健康 CVS成功“塑形”

日前，以连锁药店著称的CVS Health（下称“CVS”） 战胜竞争对手亚马逊、联合健康，成为医疗保健服务公司Signify Health收购大战的赢家。这不仅意味着CVS的规模、实力与竞争力再上新台阶，更意味着借助Signify织就的家庭护理网络，一个面向未来的庞大医疗健康帝国隐然成形，CVS原本为人熟知的“连锁药店”标签反而淡化。

俗话说“船大难掉头”，作为全球连锁药店“巨无霸”的CVS，却通过一次次主动调整与并购实现成功转型，给同行以深刻启示。

并购扩充产业版图

企业转型通常有两条途径，一是主动调整业务，包括扩大或者收缩战线，压减业务分布并调整资源配置等。二是进行大手笔并购，高起点进入新模式，或者积极开展合作进入新领域等。

从1963年成立到成为全球连锁药店，CVS横跨药品零售、医疗服务、健康管理、药品福利管理、保险服务几大板块。其一路依靠的最主要手段便是并购，在重要的发展节点，其在竞争胜出依赖的仍是并购。

总结CVS创建以来的一次次并购，可以分为三大类：

第1类 叠加型

该类并购的并购标的属于同一业务领域，并购后可直接扩大规模并提高竞争力。

如CVS的第一起并购是1990年收购拥有500家门店的People’s Drug，并购完成后CVS占据了美国中部大西洋市场，成为全国性连锁药店。1997年，1400家门店的CVS以小博大收购拥有2500家门店的Revco连锁药店。1998 年收购了密歇根州Arbo药店200家门店。

1999年CVS收购线上药店Soma.com并将其更名为CVS.com。2004年收购Eckerd位于美国佛罗里达州和德克萨斯州的1260家门店。2005年，CVS以超过5400家线下药店的体量超越最大竞争对手Walgreens，成为全美最大的连锁药店。

第2类 互补型

该类并购的并购标的位于医药产业链，与原有业务具有较强互补性。

2005年，CVS收购Eckerd Stores获得其PBM（药品福利管理）业务，并在次年实现36.83亿美元的收入，占其当年438亿美元总收入的8.3%。2006年，CVS收购 Albertsons 的700家药店，还收购了MinuteClinic步入式便民诊所，开始向上游医疗服务领域渗透。

2007年，通过合并美国PBM龙头Caremark Rx，CVS的PBM业务实现飞跃，当年PBM业务营收达到434.5亿美元，几乎追平连锁药店450.9亿美元的营收，总营收较上年大幅提升74%。这也标志着CVS业务转型取得重大突破。

第3类 拓新型

该类并购的并购对象属于新领域新业务。借助并购，CVS直接高起点对接新业务，抢占竞争先机。CVS进入万亿级别保险业务正是这一操作的体现。

2010年，CVS收购UAM联邦医疗保险处方药服务部门，开始试水保险业务。2017年以690亿美元大手笔收购安泰保险（Aetna），震惊业内外。合并后，Aetna 2300万会员成为CVS的“流量”，Aetna则享受到CVS提供的更精细的药品福利管理和控费。两者结合形成强有力的议价联盟，对药企、医疗机构等议价能力更强，进一步削减运营成本。

2017年，CVS刚组建的医疗保健福利部门营收为35.9亿美元，2018年达到89.6亿美元，2019年安泰营收并表后该部门营收提升到696亿美元，比并购前增长了18.4倍。CVS总营收也大涨三成达到2567.8亿美元，首次突破2000亿美元大关。

数据赋能商业决策

据了解，CVS对Signify的收购金额高达80亿美元（折合人民币约558亿元）。这次收购，无疑有利于CVS在转型上走得更远更好。

盘活会员流量

一方面，Signify的业务是天然的“流量入口”，可以帮助CVS进入家庭护理和托管健康管理领域，触达更多用户，并与社区资源建立更广泛深入的联系，再与遍布全美的近万家门店有机结合，形成强大的基层服务网络。

Signify遍及美国50个州，由约10000名医生、护士和医生助理组成的全国性医疗服务网络是其核心竞争力。这些家庭医生定期前往签约患者家中探访，每次访问患者可采集多达240个数据点的详尽报告，并为其提供医疗健康服务。截至2021年，Signify数据库中包含大约4000万会员的数据。这些数据形成了Signify独有的决策支持和分析工具，为合作医生和客户（医疗服务提供者、政府、健康管理计划等）提供一系列护理计划的指导，并帮助其管理患者护理期间的服务。

大数据时代，海量数据就是竞争力，有其自身重要价值。对照Signify每次上门服务可采集多达240个数据点等标准，国内连锁要做的显然远远不够，尤其是在数据收集、整理以及深入挖掘等方面，缺少对会员消费行为、消费习惯、购药偏好、既往病史、用药情况、平均客单等系统、专业、前瞻性的整体部署，自然也谈不上创新性利用与指导。这与国内连锁智能化程度较低、各种数字工具应用少等有很大关系。

提供多元服务

另一方面，Signify的业务对CVS HealthHUB创新业态是极好的补充。CVS在2019年提出HealthHUB计划，本质是打包CVS目前拥有的各项业态和服务能力，建立一个集便民医疗、慢病管理、健康管理、传统药店商品销售和服务等为一体的多元化商品和服务实体门店，从而提升用户粘性并带动进一步的服务。

概念自推出以来扩张迅速，仅在2021年，CVS就将大约300家门店转换为CVS HealthHUB。

转型实现持续发展

近年来，国内连锁药店业发展向好，但也存在压力和隐忧。

一是毛利率逐步走低，倒逼连锁药店加快转型。二是利润来源较为单一，抗风险能力不足。由于药品零售占比过高，医药零售板块一有风吹草动，即对药店利润造成明显影响。三是当前世界药店业的主流是以CVS、沃尔格林等为代表的全业态、全链条、跨领域的大健康解决方案提供商，不再是业态单薄的线下药店。在这方面，我国连锁药店的差距仍比较大。

消除这些隐忧，回归正常发展的有效手段是转型。无疑，CVS为国内连锁树立了榜样，尤其是其异于常人的并购消化与整合能力。

尽职调查充分

2013至2015年，CVS曾先后出资21亿美元并购专业输液服务公司Coram，花费127亿美元收购专门提供慢性病长期护理公司 Omnicare，耗资190亿美元收购百货零售巨头Target旗下1600多家药房和诊所。连续三笔收购抽血338亿美元，CVS都顺利完成了消化，被并购对象迅速完成整合并贡献利润，避免因连续并购导致盈利能力下降、利润指标下滑。

首先，这依赖于CVS在并购前的专业尽职调查、科学评估并确定估值，避免“带病并购”“带伤并购”。

其次，强化整合能力。CVS的整合能力在业内数一数二，每次大型并购从门店的装修、换址、店员培训到骨干队伍稳定、考核体系建立等，CVS都能在最短的时间完成，同时将CVS的企业理念、价值观、运营体系等贯彻到底。

互补扩张更优

不难看出，发展前期CVS都是叠加型并购为主，但在后期几乎都是互补型并购。瞄准战略目标、战略意图而采取互补型并购策略是扩张最快的手段，也是打压竞争对手的最有效方式。互补并购的目标有抢占空白市场、抢占优质店址、扩大处方和需求来源、或提高规模效益等。

此外，拓新型并购进入新业务新领域，投入大、风险大、收益大，必须把防范并购风险放在首要位置。

☆☆★小结★☆☆

不过，在当下政策与国情下，国内连锁完全效仿CVS模式转型升级并不现实，但并不代表国内连锁在加快转型方面毫无建树。

一个行业要发展，不是有了政策去催生新业态新模式，而是在市场竞争与碰撞中不断萌发新业态新模式并日渐完善。

目前国内政策鼓励支持各行各业转型升级态度明显，政策、环境对药店业转型发展有利，整个行业正处在你追我赶的加快发展期，各种新业态新模式也在涌动。各级连锁尤其是头部连锁应抓住机遇做大做强，乘势而上加快转型，努力打造有中国特色的“CVS模式”。

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