首页资讯对话衡美联合创始合伙人杨鹏：做健康食品风口的探路者，衡美如何赋能产业发展？丨玲听

对话衡美联合创始合伙人杨鹏：做健康食品风口的探路者，衡美如何赋能产业发展？丨玲听

来源：泰然健康网时间：2024年12月26日 02:40

据魔镜市场情报数据统计，当前我国健康产业已突破10万亿元，市场规模还在稳步扩大。随着大众健康理念的渗透和提升，健康食品正迎来快速发展的风口期。

随着各个品牌不断涌入健康食品赛道，以平台化研发能力赋能品牌商的食品行业CDMO企业正日益成为引领行业风向的一股重要力量。

Foodaily在持续五年的行业调研和跟踪过程中发现，衡美不仅能在疫情挑战、同行竞争压力中实现逆势增长，还接连开创、引领多个健康食品品类，强势赋能产业发展。

值得关注的是，衡美在近期将企业名称“杭州衡美食品科技有限公司”变更为“浙江衡美健康科技股份有限公司”。正如衡美联合创始合伙人杨鹏所表示的，“衡美不会局限于传统食品产业，而是要从大健康产业出发，借力中国上千年的中医食补理念，用更高维度以及更顺应人类发展的’药食同源思维’来做食品。”

纵观衡美发展的发展历程，自2012年成立，衡美最早以蛋白棒产品起家，在2015年后逐渐实现平台化，成为了汤臣倍健、艾兰得威、薄荷健康等知名品牌的蛋白棒方案服务商。

通过深入的消费市场洞悉和应用研发，衡美在2018年重磅推出了专利瓶装代餐奶昔、生酮食品，开创了健康食品新世代。但是衡美并没有满足于现状，继续加大研发生产服务平台的建设，孵化初创品牌，拓展更多健康食品品类的创新研发。

如今，作为行业领先的健康食品方案服务商，衡美已拥有粉类、棒类、液体类、烘焙类、糖果类五大生产体系，积累客户过千家，拥有数万方高标准厂房和数千个自有配方。

我们会发现，从开创国内蛋白棒品类，到引领健康食品产业多个品类的发展，衡美总是走在健康食品风口前列，那么从初创到引领行业风口，衡美在与客户合作时，如何赋能客户抢占健康食品市场？随着健康食品产业快速发展，衡美会面临怎样的挑战，又将如何应对？

为此，Foodaily「玲听」专栏采访到浙江衡美健康科技股份有限公司联合创始合伙人杨鹏，基于这些问题进行了一次深度对话。通过对话，我们对衡美以及健康食品产业有了更多认知。

Q：王晓玲，Foodaily每日食品CEO&创始合伙人、新食品时代100人发起人

A：杨鹏，浙江衡美健康科技股份有限公司联合创始合伙人

结合海外视野看国内消费，

做健康风口下的第一批先行者

玲听：先请您介绍一下衡美和您的团队。

杨鹏：创办衡美是一件偶然的事。郑总（衡美联合创始人、总经理）和我是研究生同学，当时大家刚毕业工作，觉得工作不是自己想要的，还是想去做自己想做的事。

创立公司的想法是郑总提的。她曾经做过蛋白棒的开发，发现这个品类在国内市场完全空白，在国外却是很常见的大单品，所以我们就决定做这件事。

衡美发展可以分为四个“五年时期”。

从成立到2015年，我们的目标就是活下来。我们构建自己的研发、生产、供应体系，在2014年刚好实现盈亏平衡。

在第二个五年里，公司进入了发展期。我们打通了供应链，建立完整的研发体系，在体重管理和运动营养领域拿下国内市场的一席之地。这期间，我们建立了第一个工业园区，也积累了一定的信息储备。

在当下这五年，衡美正处于一个快速发展时期。目标是完成整体基建，然后走向资本市场。让公司更透明、更规范，也希望能回馈陪伴衡美成长的老员工。

衡美在2020年筹建研发生产一体化的吉美食品工厂

图片来源：衡美

在2026年后的第四个五年，我们想要做到纵深到行业中去参与国际化的竞争，让国内制造业能够输出。

玲听：衡美很早就开始布局健康食品产业，但整个健康食品市场其实到2016年才逐渐打开。衡美为什么这么早就看好健康食品市场？

杨鹏：刚开始我们想的还是先存活下来。后来发展趋于稳定后，我们就逐渐想明白了到底能为这个行业做些什么。

国内的健康食品是一个朝阳产业，但产业基础还很薄弱，大而不强。

首先，管理体系比较落后，很多传统食品企业的管理体系还停留在作坊层面，容易造成食品安全和社会信用问题。

第二是研发体系。很多食品企业靠加工师傅的经验做产品，而我们觉得一定要从底层研发去做。所以衡美一直在把精力投入到开发更好的“燃料”。

比如在做生酮食品时，国内的MCT油、初榨椰子油都是液态的，而衡美要以包埋方式把它做成固态。当时，用于包埋的材料基本都是麦芽糊精、β环糊精等生酮食品不能采用的原料。于是在2016年，衡美就开始研发无糖包埋。当时我们的资金才一百多万，研发上就花掉了几十万。

2020年生酮产业快速增长，公司也进入快速发展期。这都是衡美早已做好的布局。国内没有现成的生产线，都要靠自己设计、定制工艺。

玲听：衡美最早从蛋白棒发家，如今已经做到第四代了。衡美是如何把蛋白棒这个舶来品在国内成功本土化的？

杨鹏：在做第一代蛋白棒时，我们参考过美国的技术，考察过当地工厂。但美国的产品不能原封不动地引进中国。

首先，美国人的体质、饮食习惯与中国不同。他们的蛋白棒又大又甜，蛋白含量也不高。后来发现英国、德国的蛋白棒味道更好，蛋白含量也能达到50%，所以在2019年我们花了几千万从德国引进产线，用几年时间摸索工艺配方，才做出第二代产品。

如今衡美蛋白棒已经做到第四代了。第一代让大家知道蛋白棒，第二、三代让大家觉得味道还能接受、不难吃，第四代在努力实现味道、营养都不错。

衡美最新研发的蛋白棒，图片来源：衡美

中国传统的食品加工一般都采用热加工，通过化学反应激发出食品风味、口感。然而蛋白棒主要采用冷加工工艺，能成为营养的载体，却很难成为好吃的东西。

中国人对口味比较挑剔，对健康和好吃都有要求。所以衡美就想把营养和美味组合，做出中国人自己的蛋白棒。

第二代蛋白棒采取双层、三层质构，口味更丰富，也不会太甜。为了做到更好吃，我们又做了蛋白烘焙产线。

传统烘焙设备中有醒发装置，但蛋白原料不需要这个功能。于是我们就开始做定制化的蛋白烘焙生产线。开发第四代蛋白棒时，我们整合了烘焙和冷加工工艺，在烘焙层可以产生更好的口感、香味；在冷加工层获得更好的营养，然后中间是夹心层。

玲听：您觉得蛋白棒品类在国内市场上现在发展到哪一个阶段了？

杨鹏：目前处在一个品类被接受、被认知的阶段，下一个阶段才是做品牌。它的应用场景还没有和大众消费习惯挂钩，还要打磨。这可能需要又一个十年。

蛋白棒是一个很大的细分品类，也是一个理想的营养剂型。它有冷加工的属性，能做营养物质的载体；而且它食用方便，能迎合功能食品零食化的趋势。

目前，蛋白烘焙是衡美业务体系里最小的营收板块，但是我们却投入很多。这个产线现在可能作用不大，但对未来非常重要。目前，蛋白棒市场在快速打开。衡美今年的蛋白棒产能得到了极大释放。

玲听：再来聊聊代餐奶昔这个品类，衡美就是凭借代餐奶昔在市场上快速打开知名度的。您怎么看待这个品类呢？

杨鹏：这是衡美第一次感受到原创单品的力量，也影响到衡美之后做产品的思路。

2014年刚盈亏平衡时，我们就觉得不能做跟风的事情。大风过后总是一地鸡毛。在总结之前的发展时，我们意识到产品生命周期发展的概念。

真正的产品红利期是在品类升级的时候，如果像衡美做蛋白棒一样做一个新品类，就需要花费很长时间；而代餐奶昔对消费者的认知教育已经完成了，做品类升级就会快很多。

满足品类的现代化诉求，能从两个方面升级：第一社会发展越来越快，大家更追求便携；第二是健康化的升级。这是从大品类到小品类升级的底层逻辑。

一个品类的生命周期可以分成红利期、混乱期、淘汰期、稳定期四个阶段。

在这个周期中，首先可以做品类升级，用升级的产品打老的产品，能快速获得行业红利。当你渐渐发展到有一定销量的时候，很快会有仿品进来，这时就会进入混乱期。

混乱期不是坏事，它能让品类快速做大。如果你是行业的领导者，你要保住市场占有率，饼越大收益才会越大。这时候可能会有玩家跟风“进来看一看”。

进入衰退期后，这些冲着赚钱来的人退场了，留下的就是品牌了。品类、品牌都会进入稳定期。

玲听：目前衡美在产品布局上的重点是什么？

杨鹏：目前衡美四大业务体系主要是体重管理、运动营养、口服饮品、健康零食。未来我希望衡美是一家健康零食公司，但目前社会还没有发展到比较成熟的阶段。健康零食目前主要满足的还是大众解决问题的需求，而没成为日常饮食需求。

其中运动营养食品整体增长很快，但红利期还没有到来。衡美在这个行业已经布局了六七年。去年，我们运动营养领域的客户都在增长，是我们增长最多的一个品类。

玲听：运动营养食品市场其实在国内已经蛰伏很久了，但一直没有发展起来，您觉得问题出在哪里？

杨鹏：首先，中国社会还没有发展到全民运动的阶段，大众的消费需求、观念意识也就没达到相应的水平。

第二是渠道没准备好。运动营养是跟运动场景挂钩的，而中国健身房的商业模式尚未成熟，产品投放渠道、消费场景还没有稳定形成。

运动营养品类还处在培育阶段，红利期还没有开启。

运动营养食品要发展，需要大众养成运动的习惯，而国民运动在生活中渗透率非常低。运动需求发展起来后，才轮到运动营养需求的发展。这估计还要很长时间，不是这一代人能完成的事情。

玲听：从蛋白棒、代餐奶昔，再到布局运动营养食品，衡美似乎总是走在这些行业趋势的前面。衡美是如何预判市场走向的？

杨鹏：我们会站在更高的维度，结合国外发展来看国内的消费理念。很多国家在社会发展上是比我们要超前的。社会发展是沿着固定的规律进行的，人的需求也是如此。

国内市场洞察的逻辑，我们可以去看亚洲整体的文化圈。从日本、韩国，再到大陆、东南亚，沿着这样一条明确的路径，能看出我们现在发展到哪个阶段。

在整个亚洲里，健康食品理念最先进的还是日本。所以我希望我们的团队每年都会到日本考察，去向先进的、优秀的人学习。

上游进化论：

如何实现从产品交付到价值交付？

玲听：衡美从自己做品牌，到变为OEM、ODM模式，再到如今支持新品牌快速发展。为什么会进行这样的转变？

杨鹏：衡美最早是自己做品牌的，但品牌业务没怎么增长，做得很吃力。当时工厂都关着门，我们天天在外面跑，去医院推销蛋白棒。

2014年汤臣倍健找到衡美做蛋白棒，一下就打开了这条业务线的口子，后来找衡美做蛋白棒的品牌也越来越多了。在这个契机下，我们反思发现我们的团队并不具有做品牌的基因。于是我们就放弃品牌转向OEM模式。

OEM模式能让你赚钱，但很难做自己的事业。因为做OEM模式，核心是你不明白你要什么。后来我们再看这个行业，觉得我们能做什么的时候，就开始转变了。不做加工，要做创造。

2016年，我们在研发生酮食品、做瓶装奶昔时，就在想这个问题。后来在2018年想明白了就做了，才使得衡美如今能快速成长。于是我们决定不再做OEM。

衡美目前主要的营收板块，在行业里具有代表性的产品均是原创。创新才是衡美进入快速发展期的软动力，否则衡美就只是一座OEM工厂，永远要和别人比拼价格。

而且OEM模式会花费大量时间做低价值的事情，很难获得成长。一个企业想要在这个行业立住脚跟，一定要满足市场上还没被满足的潜在需求。

玲听：您现在合作的客户，既有成熟企业，也有初创企业。您如何看待衡美和客户之间的关系？衡美对初创企业花费了很多成本，他们能带给衡美带来什么？

杨鹏：衡美与客户是共同成长的关系。如果有一个真正能为社会创造价值的产品，能满足更便携、更健康的消费需求，那衡美一定会支持合作伙伴去共同发展。

对于初创企业，我是以投资人的思维来看的。未来衡美总部大楼盖好的时候，会提供场地，进一步降低大家的创业成本，也会给大家提供上下游的整合。衡美的界线是不碰品牌，但不代表不会帮助品牌。

玲听：比如像WonderLab代餐奶昔，是2019年比较火的产品。我们从这个案例中拆解一下衡美是如何去判断这些新概念、新品类，又是如何陪伴客户把这个市场做强做大的？

杨鹏：首先，衡美的价值交付体系是跟着时代在变的。以前在天猫平台，衡美会和品牌直接在天猫对接，把渠道打通。现在衡美会和品牌对接抖音资源、主播资源，陪伴合作客户一起成长。

此外，在抖音平台，我们会把价值交付做得更完善。当产品交付给客户时，衡美的营养健康部门会给客户提供整套产品的宣传资料，并给客户进行培训。营养师会给他们录产品的翻包视频，以我们的视角讲解这个产品，通过视频更立体快速地传播信息，让交付更高效。

我们还会把手卡、视频发给主播。主播是与消费者唯一接触的点，如果他没有把产品价值讲清楚，就可能让上游的工作都前功尽弃。

另外，衡美的业务经理会和客户定期复盘，也会帮他们打通商业路径。我们不能停留在浅层次的合作。像WonderLab刚开始的时候，肖总（WonderLab创始人）和他的团队会和我们每季度复盘一次，发现问题就及时解决。

我们有良好的产品迭代能力，对产品的口味、口感等都会经过大量研发和市场测试。这些过程都很花费时间和精力，所以找对客户很关键，需要价值观匹配、深度融合和彼此信任。

因为衡美做的是To B的生意，很难获得To C的结果，所以客户需要毫无保留地把To C的反馈开放给衡美。然后我们根据反馈快速做产品迭代、做市场测试，为客户“踩刹车”。

玲听：“踩刹车”具体指代什么，衡美为什么要为客户“踩刹车”呢？

杨鹏：客户的产品在批量推广前，我们会先让客户回答两个问题：你的用户画像是什么？产品的购买理由是什么？如果这两个问题无法回答，这个产品就不适合做批量推广，你的投入容易打水漂。

第一，用户是你做产品的软点，他决定了你做产品的口味、口感、消费场景以及包装设计等等，决定了一切。

第二是价格的问题。不要把产品做成这个“穷人买不起，富人看不上”。因为价格是一个“塞子”，你要把它“塞”给匹配的人群。

第三是产品的核心卖点。做品牌最核心的其实是做用户传承。如今的时代是物以类聚、人以群分的。用户画像清晰后，找主播合作时，主播的粉丝画像要和用户画像匹配，匹配度高就投，不高就不投。

玲听：如何找到正确的用户画像？

杨鹏：我们会先给客户讲方法论，提问题，他想好后再接着沟通，一起把用户探讨清楚后，再给到方案，然后在下一轮沟通时就开始执行策略。如果你是创业公司，我至少会向你访谈5次。这是从大量的客户合作中归纳出的方法体系。

很多客户刚开始会给到用户画像，但不一定准确，因为这是他想象出来的。这时就需要先做市场测试，测完后复盘分析真正的用户。

有些客户把市场测试想得很简单，觉得产品做出来找人试吃就好，其实并不是这样的。我们经常会发现，想象的用户画像与实际的消费者是不同的。

WonderLab就曾经遇到过这个问题。WonderLab最早的产品包装是为80后设计的，很简洁，但是实际购买的用户都是90后。所以我们就马上更换产品的包装、口味和命名方式。

图片来源：WonderLab

所以一定把用户画像、购买理由想明白，并且要经过测试，才不容易翻车。用户画像清晰，才能找到对应的平台和投放渠道，购买理由确定了，就能明确广告内容怎么打造。

在这个过程中衡美会支持客户，帮助他们减小试错成本，用我们可控的生产单配合。

玲听：从产品到价值的成功交付，衡美对此是否有判定标准？在这些交付中，项目的团队构成是怎样的？

杨鹏：衡美的价值交付做得很深，不仅有标准，还做了SOP。我们开放工厂的全程直播，让大家能真正进入到一个“有血有肉”的产品。

合作客户能直接进入工厂观看生产全程，我们还会派营养师或产品经理进行讲解。

图片来源：衡美

在一个项目里，会有产品经理、研发经理、客服经理、营养师团队。

产品经理是项目总负责人，要给到整套方案，而其他人都在配合。研发经理负责从产品想法到落地，做前期的工作。客服经理负责产品包装审核、法规设计、生产排期等，要对产品交付中产生的问题负责。营养师团队负责价值交付，分别进行撰写资料、做培训、录视频等工作。

管理挑战、数字化布局与上市计划：

OEM引领者的未来思考

玲听：我们很看好衡美未来的发展，因为健康产业的大方向是对的，衡美整个组织力以及客户的反馈都是比较正向的。当然衡美肯定也会遇到一些挑战，比如像终端数字化的升级，您觉得还会有哪些挑战？

杨鹏：第一个挑战是中层管理的执行。管理出现问题，会导致你想干的事情和执行层面脱节。

衡美在做的内部管理系统，就是我们的核心竞争力。就像买了一台电脑，它只是个硬件，但是真正核心的是软件。硬件可以花钱解决，但软件需要时间积累。

衡美交付的标准化程度很高，这就对内部人才的能力提出高要求。他们会做很多从来没做过的事情，而且从微商、天猫，再到抖音平台，他们储备的技能都要快速迭代。很多人都无法适应，压力也比较大。不但要勤奋，也要学会动脑子，学会沉淀最核心的方法。

第二，衡美在做大客户战略时，会对价值观不匹配的客户做筛选，更进一步地做我们想做的事情。

第三，如今管理的人越来越多，这对衡美管理精英的要求更高，难度更大。

还有就是衡美既要满足客户的个性化要求，又要实现标准化。这是很大的冲突点，给我们带来了很多挑战，但是我们还是会尽可能做到标准化。

玲听：衡美现在的数字化布局是怎样的？

杨鹏：我们现在分成三个阶段在做信息化系统。

第一是把研发系统、客户管理系统、ERP系统等环节全部打通，这些目前已经做到了。

第二是做定制看板，做到数字化决策，可视化管理。就像医院的药店，楼上开完药到楼下去拿药时，东西已经备好了。从总部下发生产指令，直接传达到车间。客户去仓库领物料的时候，我们已经给你备好了。

第三是做到和品牌打通。在衡美开放的客户端上，客户能看到想看的生产过程。我们已经投入这方面的布局了，希望实现这样的效果。

瓶装生产线，图片来源：衡美

玲听：近两年上游企业上市的比较多，衡美有这个计划吗？

杨鹏：我们有上市计划，希望成为一个更规范、公开透明的阳光公司。

一方面，食品行业更需要接受消费者的监督。另一方面，资本也在加速我们发展，对管理层面提出了更多更高的要求。

衡美做了公司整体理念的升级，未来愿景是成为亚洲一流的健康食品的 CRO、CDMO的顶级服务商。

衡美获得的第一轮产业融资，像达晨财智、博远资本等医疗型资金，他们给衡美引入了CRO、CDMO概念。所以我们考虑问题不限于食品产业，而是从健康产业出发，用更高维度的“药食同源思维”来做食品。未来衡美的研发团队可能会独立出去，专门做CRO的创造，也会去放大CDMO方面。

玲听：在未来，衡美的核心战略重点是什么？

杨鹏：未来10年，我们首先会围绕产品力和服务力，构建核心竞争力。第二是从产品交付转向价值交付。第三，会聚焦5大品类、6大市场，构建好研究院、消费者洞察中心等体系。

关键还是先把供应端做好，提升产业整体水平。把上游的事情做好，才会有好的下游。

在未来，我们可能会向海外输出高标准的能力，这也是衡美第四个五年规划的重点。这需要更多财力物力去支持，我们现在也一直在为这个目标准备着。大家都在为民族追赶、甚至超越国际最先进的东西，这是一个企业的核心价值。

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