发展视角下的360度评估

摘要：360度评估用于评价场景，可能面临各种问题；但若用于发展场景，会发现其在人才发展、管理改进方面更具优势、更有应用价值。

360度评估也称360度反馈，英文原意是360°Feedback，即通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。因此，360核心价值可能更在于相对性反馈，而不是绝对性分数。

360度评估的核心问题

1.问卷层面：核心在于问卷设计的效度是否足够。典型的问题是内容描述过于概述不具象，或者题目无法指向被评价者的外在行为，而是内在心理活动，这会导致不同评价者对于题目的理解千差万别，主观臆断，比如调研自我效能感之类的问题。另外是题目内容维度太复杂，同一个题目包含了多种行为描述，这会导致不同评价者在评价时，会根据自己关注到的关键词进行评价，而不会关注整体内容所表达意思，评价的效度自然大打折扣。因此，题目描述最好简洁又直接地指向行为，少用修饰的形容词、副词，多用动宾结构，类似于部门及岗位职责标准写法，是提高题目效度的有效方式。

2.评价层面：核心在于评估的客观性和可对比性。360反馈数据来源于不同的评价者，不同评价者在题目理解、评分松紧、主观情感等因素影响下标准很难统一。这一方面取决于问卷的设计水平，另一方面也受个人习惯及对题目的理解影响。因此360评估开始前的宣贯和评价示例是比较重要的。宣贯时，除了常规的说明重点性、意义、客观公正等泛泛而谈的评分原则，最好是能够结合实例给评价者解读打分的具体尺度，比如什么样的情况可以给高分，什么样的情况给低分等。这方面有点类似于职位评价的“因素比较法”，预先开发拟一个“评比标尺”，以作为评价时的参照物。

3.经济层面：核心在于360自带的交叉考核模式，实施时间成本较大，耗费多，交叉考核多人共同考核导致的成本上升可能超过考核所带来的价值；因此360的应用对象、场景应该有所控制，除非有特定意义，否则一般不宜全员、大范围的开展。

360度评估的发展视角

正是由于360反馈实施中的以上问题，相对于常规的评价选拔场景，360在发展类场景中的应用会更具优势。因为在这些场景下原先的诟病点反而可能会带来更丰富的信息。在发展场景，360要解决的问题不是用绝对分数来判断一个人是优秀、良好、合格、待改进，而是借由360分数洞察背后隐藏的信息，最终将这些信息应用于人才的辅导、反馈、发展，即从评价导向转向发展导向。

首先，可以通过360评价结果构建发展矩阵。心理学上有一个“乔哈里窗”模型，包含了“开放我、盲目我、隐藏我、未知我”四个窗口，展示了自我认知和他人对自己的认知之间在有意识和无意识的前提下形成的差异，用来分析以及训练个人发展的自我意识，增强信息沟通、人际关系、团队发展、组织动力以及组织间关系。这个模型恰好能有效匹配360评价结果，由自评、他评矩阵形成的区域为：优势共识区、盲区、潜能区、待发展共识区。这里面构成的原则是，当自评和他评的得分差距在5%之内，视为属于优势和待发展共识区；当自评和他评的差距超过20%，例如10分则为2分的差距，该维度则视为属于盲区或潜能区。这个视角会比常规的各维度分值比较以及自评他评更清晰，其中：优势共识区和待发展共识区可直接对应评价对象的优势和短板；潜能区需要HR和上级帮助澄清，让评价对象充分认知自己的长处；盲区则需要在上下级的帮助下，让对象认清高估了自己的表现，从而有意识地放下身段、虚心学习等。

其次，360是一个管理洞察工具，这主要通过上级、下级分数对比得出。如果上级评分明显高于下级，则我们称为“媚上瞒下”，具体的表现为，对象往往积极迎合上级，“向上管理”做的很好，而对下级比较严苛，容易发生“揽功推过”的现象。反之，如果下级评分明显高于上级，则我们认为该对象在团队中作风民主，能积极授权和发展下属，但往往不适应上级的绩效要求和管理风格。

另外，360的分数也自带检验性，比如均值太高或太低，得分析具体原因，是题目问题还是理解问题。比如不同部门的分数在有些十分一致，有些差异巨大，是否也有背后原因等。因此，360本身就具备丰富的信息，值得我们深入挖掘、分析以洞察日常难以发现或忽视的信息。而这些信息，恰好那能够有效帮助管理者进行人才发展、管理改进等。

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